INTRODUCCIÓN

En la actualidad las organizaciones se enfrentan a la incertidumbre, la cual en ocasiones es considerada como una limitante, aunque también ayuda a incentivar la innovación y el uso de la tecnología para la solución de retos. Sin embargo, el uso de la innovación y tecnología por sí solas, no hacen que ésta sobresalga y se diferencie del resto, se requiere además del talento humano (Alvarado y Barba, 2016).
Por lo tanto, se considera que el capital humano, la innovación y la tecnología son factores necesarios para la operación de las organizaciones. Con los efectos de la globalización y el gran crecimiento que ha tenido el sector servicios, el talento humano se volvió cada vez más importante para el funcionamiento eficiente de las empresas (González, González, Ríos y León, 2013; Alvarado y Barba, 2016).
Cabe destacar que la forma de percibir al recurso humano ha cambiado a lo largo del tiempo, a partir del s. XXI se encuentra que ya no sólo se requiere de los conocimientos, sino también de las competencias que cada persona posee o puede desarrollar. Con esta transición, la forma de diseñar los programas de capacitación también debe modificarse (Alvarado y Barba, 2016).
Dada esta transformación, las organizaciones necesitan identificar cuáles son las competencias que diferencian a una actividad de otra y a una persona con un desempeño sobresaliente de una con desempeño promedio. Con esta información, éstas pueden crear estrategias de capacitación adecuados (Zapata, et al., 2011).
En el caso de las Instituciones de Educación Superior (IES) no son la excepción, requieren diseñar modelos de capacitación enfocados en el desarrollo de las competencias de todos los involucrados en el Proceso Enseñanza-Aprendizaje (PEA) (SEP, 2010; Alvarado y Barba, 2016). En particular, algunas investigaciones muestran una serie de competencias que debe poseer el personal docente, las cuales mejoran la calidad educativa (Madero y Barboza, 2015).
Para los docentes de educación superior se presenta la necesidad de desarrollar competencias relacionadas, por un lado, con la construcción de conocimientos y el desarrollo de las competencias en los alumnos (SEP, 2010) y, por el otro lado, de aquellas que fomentan su participación en el PEA, como es el caso del liderazgo transformacional (Alvarado y Barba, 2016; Aguilar-Esteva, 2019).
El desarrollo del liderazgo entre el personal es importante, ya que no sólo genera una mejora en su desempeño, sino que también tiene un impacto en la eficiencia del PEA (SEP, 2010; Alvarado y Barba, 2016; Contreras, 2016). En particular, el liderazgo transformacional (Bass, 1985, 1990) es considerado como el más adecuado, ya que utiliza la motivación para incrementar los niveles de autoestima, y genera confianza y seguridad en los docentes para desempeñarse más allá de los límites establecidos (Gajardo y Ulloa, 2016).
Otro punto por destacar es que el desempeño docente es considerado como relevante para analizar la calidad educativa, junto con los resultados del rendimiento académico de los alumnos (Zapata, et. al., 2011). Sin embargo, ha sido difícil llevar a cabo las evaluaciones docentes, pues no existen criterios específicos de evaluación. Esto se debe a que cada IES crea sus propios reactivos de evaluación, a partir de los objetivos que establece para llevar el PEA (Gajardo y Ulloa, 2016).
A pesar de estas diferencias entre las herramientas de evaluación, los resultados de ellas ofrecen una retroalimentación a las empresas y empleados respecto a la eficiencia de sus actividades, ya que con la información recolectada se pueden realizar diagnósticos y crear planes de mejora que involucren el desarrollo y capacitación más adecuados para el personal, en caso de ser necesario (Cummings y Worley, 2015).
Por lo cual, al ser el liderazgo una de las competencias que permiten mejorar el desempeño de los profesores y alumnos, se han realizado estudios que buscan relacionar a estas dos variables. Como es el caso del análisis de González y González (2008), quienes evaluaron cómo percibían un grupo de alumnos de la Facultad de Arquitectura y Diseño el desempeño de sus profesores, a partir de su liderazgo.
Con los resultados de las encuestas aplicadas, González y González (2008) encuentran que el 50% de los alumnos entrevistados reconocen que sus profesores emplean eficazmente su liderazgo, con lo cual consideran que es eficiente su desempeño laboral. Mientras que el 22.5% perciben que sus profesores no son líderes.
En cuanto a otras investigaciones revisadas, se tiene que González, et al. (2013) seleccionaron a un grupo de profesores de la Facultad de Arquitectura y Diseño, para que autoevaluaran su liderazgo transformacional.  Entre los resultados que obtuvieron se tiene que el puntaje promedio en esta variable fue de 3.52.  Al manejar una escala tipo Likert de uno a cinco, este resultado refleja que los profesores emplean A veces o Bastante un liderazgo transformacional dentro del aula, de acuerdo con la escala empleada por Vega y Zavala (2004).
Otro de los estudios realizados para estas variables es el de Huillca (2015). Su estudio descriptivo-correlacional presenta la relación que existe entre el liderazgo transformacional y el desempeño de los profesores, ello a partir de la percepción de un grupo de estudiantes de la especialidad de Ciencias Histórico-Sociales. Con su investigación identificó que el 1.4% de los alumnos perciben que sus profesores no son líderes, mientras que el 65.56% considera que sus profesores emplean Bastante o Casi siempre el liderazgo. Además, obtuvo un coeficiente de correlación de Pearson de 0.842 entre el liderazgo y el desempeño docente, lo que llevó a determinar que existe una alta correlación positiva entre ambas variables.

METODOLOGÍA Y MÉTODOS

Tipo de estudio
Este es un estudio de tipo cuantitativo con enfoque mixto. Es descriptivo porque, a partir de la percepción de los profesores, se buscó identificar si se consideran líderes, y si lo son cuál es el estilo de liderazgo que ejercen al estar con los alumnos. También es correlacional, ya que se pretende identificar si los docentes emplean un estilo de liderazgo en el aula y, en su caso, determinar si éste influye en su desempeño docente. Es un estudio transversal y no experimental.

 Población y muestra

Este proyecto se realizó con un muestreo no probabilístico por conveniencia, siendo la colaboración de los profesores de manera voluntaria. Esto debido a la Ley Federal de Protección de Datos Personales, vigente en México, la cual, limita el acceso tanto a los profesores como a su información personal. Dadas estas restricciones, se seleccionó a una IES que utilizara una herramienta de evaluación del desempeño docente con reactivos similares a los componentes que integran el liderazgo transformacional, propuesto por Bass y Avolio (2004).
Esta IES mexicana identificó a la población, la cual quedó conformada por 55 docentes de la Escuela de Negocios en la Región Sur, quienes cumplían con los criterios: ser profesor con por lo menos un año de antigüedad en la institución y ser profesor titular de las materias que impartió en el periodo estudiado. Una vez que la institución seleccionó a la población, los contactó y la muestra quedó determinada por aquellos profesores que respondieron y autorizaron el uso de sus datos personales para el estudio. La muestra representa el 67% de la población, la cual está integrada por hombres y mujeres entre los 26 y 65 años.
Instrumentos utilizados

En este estudio se consideraron dos instrumentos, uno para medir el liderazgo de los profesores y otro para el desempeño docente. Para determinar el estilo de liderazgo que ejercen los profesores dentro del aula se utilizó el instrumento Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ por sus siglas en inglés), desarrollado por Bass y Avolio (2004) y adaptado al idioma español por Vega y Zavala (2004). Este instrumento ayuda a determinar el uso del liderazgo transaccional, transformacional o el Laissez-Faire. Estas variables están medidas en una escala tipo Likert, en donde cero corresponde a Nunca y cuatro a Casi siempre (Vega y Zavala, 2004).
El líder transaccional es aquel que motiva a los seguidores para que lleven a cabo ciertas actividades a cambio de una recompensa positiva o negativa. El líder transformacional elevar el interés de los seguidores, acepta la misión organizacional y va más allá de los intereses personales y particulares al buscar el bienestar del grupo. Mientras que el Laissez-Faire es conocida como dejar hacer, pues hace referencia a la ausencia del liderazgo (Bass y Avolio, 2004). 

RESULTADOS

En esta sección se presentan los principales hallazgos de la investigación realizada.
1. Se obtuvieron las medidas de ubicación y dispersión calculadas con el instrumento MLQ. Los resultados se muestran en la tabla 1 y muestran que en promedio los profesores participantes emplean más el liderazgo transaccional y transformacional. La escala utilizada va de 0 a 4, donde cero corresponde a Nunca y cuatro a Casi siempre.

Tabla 1. Medidas de ubicación y dispersión de las variables del instrumento MLQ

Fuente. Elaboración propia

2. Prueba de hipótesis t-student, se construyó para determinar si los profesores son líderes, ya que se identificó que el 8.57% de los docentes obtiene un puntaje más alto en la variable Laissez-Faire que en los liderazgos transaccional y transformacional. La hipótesis nula es que los profesores no son líderes, es decir emplean el criterio de Laissez-Faire con frecuencia o el equivalente a Bastante, de acuerdo con la escala establecida por Vega y Zavala (2004).
En la prueba de hipótesis se obtuvo un Valor-P de 0.000, evaluado con un nivel de significancia del 5%. Con lo cual se tiene que la hipótesis nula se rechaza, es decir los profesores participantes sí son líderes.
3. La matriz de correlación incluye los coeficientes de correlación rho de Spearman para comparar la relación entre el liderazgo y el desempeño de los participantes (Tabla 2). En la variable evaluación del desempeño docente, a partir de la calificación promedio que recibe un docente de sus alumnos, se realizó una distinción entre los profesores con desempeño sobresaliente y promedio. Derivado de los resultados de esta matriz se puede observar que la autoevaluación del profesor sobre su liderazgo no presenta una correlación estadísticamente significativa con la evaluación del desempeño que recibe por parte de sus alumnos.

Tabla 2. Coeficientes de correlación rho de Spearman

DISCUSIÓN

Al hablar sobre las competencias es importante mencionar que su estudio surge cuando se establece que éstas marcan el diferenciador entre una organización y otra(Salazar, Carrasco, Correa, Carrillo y Velasteguí, 2018). Por lo cual, la finalidad de este proyecto fue determinar si la competencia del liderazgo en un grupo de docentes, que imparten clases a nivel profesional, es uno de los factores que influye en su desempeño, como lo establece Zapata, et al. (2011).
Es importante retomar que dentro del sector educativo se presenta al liderazgo como una de las principales competencias con las que debe contar un docente para el desarrollo de los alumnos (Contreras, 2016; Aguilar-Esteva, 2019). Además, se considera que a partir de la evaluación de su desempeño se llega a determinar la calidad en la educación (Rodríguez, 2011; Gajardo y Ulloa, 2016).
Por lo cual, dado el papel que juega el docente en los PEA, surge la necesidad de crear programas de capacitación y desarrollo que mejoren su desempeño (Contreras, 2016). En donde, el liderazgo transformacional es contemplado como una de las competencias a desarrollar en ellos, por los beneficios que trae no sólo para el docente y los alumnos, sino también para la institución (Palomo, 2013; Alvarado y Barba, 2016).
Entre los principales hallazgos que se encontraron, en cuanto a la percepción que tienen los docentes participantes sobre el uso del liderazgo y la información recolectada del MLQ (Tabla 1), es que en promedio los profesores emplean el liderazgo transformacional Casi siempre, el liderazgo transaccional Bastante, y De vez en cuando usan el Laissez-Faire, de acuerdo con la escala establecida por Vega y Zavala (2004).
Con las medidas de ubicación y dispersión se identificó que los docentes participantes perciben emplear más el liderazgo transformacional que el transaccional con los alumnos, ya que su promedio es cercano a cuatro y además reflejó una menor dispersión entre las respuestas de éstos. Los resultados de este grupo de profesores participantes difieren de los hallazgos de González, et al. (2013), ya que identificaron que los docentes de su muestra perciben emplear menos este estilo de liderazgo.
Adicionalmente, con las medidas de ubicación y dispersión se observa que la variable Laissez-Faire muestra la mayor dispersión de opiniones, el rango de respuestas indica que entre los participantes hay quienes Nunca son Laissez-Faire (nunca dejan de ser líderes), mientras que otros Casi siempre lo son (nunca son líderes). Por lo que existe por lo menos un docente que no es líder. Este resultado concuerda con los estudios de González y González (2008) y Huillca (2015), quienes encuentra que existen profesores que no son reconocidos como líderes por el grupo de alumnos que estudiaron.
A pesar de que se identificó en este proyecto que por lo menos uno de los participantes no se percibe como líder, a partir de los puntajes que se obtuvieron con el MLQ, se construyó la prueba de hipótesis con la cual se encontró que los participantes sí llegan a utilizar el criterio de Laissez-Faire, pero no de forma estadísticamente significativa. Por lo cual se tiene que los docentes participantes sí son líderes con sus estudiantes.
El identificar que los profesores sí son líderes es relevante, puesto que el liderazgo docente es idóneo para el desarrollo de las instituciones, pues sirve para enriquecer el trabajo de las personas, incrementar su productividad y favorecer el proceso de enseñanza-aprendizaje, en beneficio de los alumnos (González, et al., 2013). Dentro del liderazgo, tanto González, et al. (2013) como Contreras (2016) reconocen que la motivación juega un papel muy importante, porque ésta les permite a las personas participar al realizar más de lo que se espera de ellas.
Esta participación contribuye en la creación de las condiciones que favorecen el desarrollo y la capacitación del personal (Cummings y Worley, 2015; Wilkins y Comber, 2015). Por lo cual, se tiene que entre los beneficios que trae consigo el liderazgo transformacional es que contribuye en la mejora de los procesos educativos, al ser motivados para que participen los docentes en todo el proceso de enseñanza-aprendizaje (Gajardo y Ulloa, 2016).
Otro hallazgo por destacar es que, para determinar la efectividad de la enseñanza, Cummings y Worley (2015) consideran importante realizar evaluaciones del desempeño docente. Ésta llega a tener un impacto sobre la calidad del aprendizaje, porque genera un cambio en estos procesos (Pounder, 2014).
Adicionalmente, en relación con el desempeño de las personas, Zapata, et al. (2011) establecen que es necesario hacer una distinción entre las personas con desempeño sobresalientes de quienes tienen uno promedio. Esto debido a que identifica que existen rasgos o características homogéneas entre quienes reciben una evaluación sobresaliente y que los hace sobresalir de los demás.
Debido a lo cual, a partir de la premisa de que el liderazgo transformacional de los profesores mejora la calidad en la educación, de acuerdo con Gajardo y Ulloa (2016), y de que se identificó que los participantes sí son líderes, se analizó si existe una relación entre el estilo de liderazgo y la evaluación del desempeño que reciben los docentes por parte de sus alumnos.
Para lo cual, con los coeficientes de correlación rho (Tabla 2) se encontró que la percepción que tienen los docentes participantes sobre el estilo de liderazgo que emplean dentro del aula, no muestra una correlación estadísticamente significativa con la evaluación que reciben por parte de los estudiantes. Es decir, aquellos docentes que reciben una evaluación sobresaliente no presentan una relación con su liderazgo. Tampoco es posible determinar que la ausencia del liderazgo influye en el desempeño de los docentes.
Estos resultados divergen de los presentados por Huillca (2015), quien encuentra una correlación entre ambas variables. Esta diferencia se encuentra en que Huillca emplea en su estudio la percepción de los estudiantes para medir tanto el liderazgo de los docentes como su desempeño. Al comparar ambos resultados se tiene que, a pesar de utilizar los mismos criterios de evaluación, es evidente la diferencia en la percepción de los alumnos y los docentes.

CONCLUSIONES

En conclusión, se tiene que el rol del profesor en el PEA es fundamental, puesto que funge como facilitador en la formación y desarrollo de los alumnos. Pero, para que pueda ser un facilitador necesita desarrollar las competencias que le permitan satisfacer los retos que se le presentan. Siendo el liderazgo una de las competencias docentes consideradas como claves en el PEA. En particular, se establece que el liderazgo transformacional de los docentes es el factor que ayuda a mejorar la calidad educativa y el rendimiento de los alumnos, porque éste incentiva la motivación en los docentes y a su vez éstos motivan a los alumnos para lograr su desarrollo de forma eficiente. En esta investigación, a partir de la autoevaluación de los docentes participantes, se encontró que éstos sí son líderes transformacionales.
Por otro lado, las instituciones para establecer sus programas de capacitación deben primero identificar las competencias que requiere su talento humano para mejorar su labor. Para ello necesita apoyarse de las evaluaciones del desempeño del personal para determinar cuáles son las competencias que sobresalen entre aquellos que reciben una evaluación sobresaliente. Sin embargo, a pesar de que el liderazgo es considerado como uno de los factores que influye en el desempeño docente, en este proyecto no se encontró evidencia suficiente que permita determinar que aquellos docentes que reciben una evaluación sobresaliente son líderes transformacionales. Esto se puede deber a que en este trabajo se contrasta la percepción de los profesores sobre su liderazgo contra la percepción de los alumnos sobre el desempeño de éstos, mientras que en otros estudios los estudiantes son quienes hacen evalúan el liderazgo del docente y su desempeño.
Con los resultados de esta investigación y por la importancia que tiene el papel que juega el docente en el PEA, se tiene que hay mucho por hacer para analizar otros factores que permitan identificar las competencias que marcan una diferencia entre un profesor con desempeño sobresaliente de uno con desempeño promedio. En donde, uno de los retos a los que se enfrentan las instituciones educativas es que no existe un único instrumento de evaluación para medir el desempeño docente y tampoco es posible utilizar el empleado por otra institución. Esta limitante se debe a que cada una establece sus criterios de evaluación acorde con los objetivos que estipularon para lograr la misión que se propuso.

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Datos del (los) autor (es)

¹Maestra en Administración, estudiante del Doctorado en Proyectos en la Universidad Internacional Iberoamericana. México. Orcid: 0000-0001-5820-8718

²Doctor en Educación. Profesor Investigador de la Licenciatura en Administración en la Coordinación Académica Región Altiplano Oeste (CARAO) de la Universidad Autónoma de San Luis Potosí (UASLP) México. Orcid: 0000-0001-9575-3248

Recibido: 10 de junio de 2019
Evaluado: 26 de septiembre de 2019
Aceptado para su publicación: 29 de octubre de 2019